链家董事长左晖：对线下的思考

得到：可见的未来

左晖是链家集团董事长。这篇文章的主题是左晖对线下产业的思考。

前段时间我参加了中城联盟的一个活动，这是房地产开发商的组织。我做了一个对线上的思考的演讲，因为他们都是线下的人，所以我要对他们讲线上的思考。腾讯投资的企业里大部分是线上的企业，所以我要说对线下的思考。因为相对来说，在线上公司里我们线下最强，在线下公司里我们线上最强。

链家发展了16年时间，今天在全国32个城市里开了8000家线下门店，每年处理万亿以上的房屋交易。我们的总部实际上非常小，我们的员工都是非常一线的管理，遍布在全国各地。我们开玩笑说，我们上班都是在马路上上班的。

所以怎么做线下的生意，包括我们自己这些年，随着业务覆盖的广度越来越深，我们也开始在做整个产业链的投资。

我们也做了几个维度考虑。第一是GMV，也就是总交易额。今天中国有非常多的大的品类都没有被深度地改造过。比如说我们最近在看安装马桶的服务，中国一年大概卖300亿—400亿的马桶，这个生意跟中国的电影市场规模实际上差不多。

第二是高频和低频。高频就是频次很高的需求，比如每天都要刷牙，这就是高频，低频需求频次很低，比如不会有人每天都要买房子，可能十年才有一次买房子的需求。

第三是简单交付还是复杂交付。我们做的生意实际上是非常复杂的交付。今天的房屋交易，产品好的交付大概需要花90天到120天的时间。我们在做的装修的业务，可能需要花更长的时间。而且，在复杂交付里，我们还要分后台的复杂和前台的复杂。前台的复杂就是复杂交易过程中跟服务者相关联的复杂，大家都知道，交易过程中有人参与的时候，要想保持一个基本品质的话，难度就会变大。过去的这几年交付容易的生意基本上没有了。今天所碰到的生意基本上交付越来越复杂，只不过是前台更复杂，还是后台更复杂的问题。

所以我们今天看到的主要是在大GMV行业、交付越来越复杂、需要线上和线下联动且对线上管控要求越来越高的一些机会。

所以我们看到大概这么几个趋势。

第一个趋势是从轻到重。 今天的生意其实越来越重了，同时也变得越来越慢。我们今天感觉才刚刚开始做一些品控。这里面我自己有一些体会。我们这个产业里，整个产业基础设施非常弱。比如到美国去买房子，我会觉得生意模式有很大问题，消费者体验并不是很好，但在美国有一件事做的非常好，整个房屋的基本数据很全，这个房屋的前生后世，所有你要想知道的事情，住过多少人，都有谁住过，发生过什么维修等等。

今天中国城市里大概有2.5亿套的住宅基础数据建设是非常落后的。链家在十年前开始做这件事情，发现只能自己开始建，我们用了十年的时间在中国大概建了有将近1亿套住宅的基础数据，到今天大概有3PB的数据规模。大家今天在链家APP上，打开房子的时候，大概率情况下能看见一个标准的户型图。我们做了这么多事情，才实现了这么一点点事情。

再比如整个行业的供应链改造。我们的行业供应链就是人，我们有15万的经纪人，这些经纪人有他们的特点。改造这个行业的供应链就是在改造这样一群人。 改造原来的这拨人，还要加入新的一拨人。所以我们基本上是招应届的大学生进来。其实这个行业对经验要求很高，但我们权衡后最后的选择是，只招白纸进来，去培养他。这种培养也需要花很大的精力。我们自己每年在培训上，有两次非常严格的内部的考试。这些事情很难一蹴而就。

另一个问题是，做大规模之后，是不是能产生规模效应。 我对这个事产生了很大的疑问。我们有一个产品叫“自如”，做分散式公寓管理。今天自如在全国有50万间房屋，未来我们大概能管到1000万间左右，会成为有上千万人居住的一个社区。

但是在发展过程中，我们发现，原来在设计商业的时候认为可能会产生的规模效应，很难出现。比如说，装修一套房子摊到每平米的装修成本，我们当初会有一个规划，但发现很难做到。为什么？因为线下的基础非常弱。我们在装修房子的时候，找了无数的供应商，但都很难达到我们的要求。所以自如现在同时也是全国最大的装修公司，最大的保洁公司，以及最大的小修公司。所谓小修，就是房间坏什么东西之后，找人来修理。我们找不到人非常高效率的修理，所以我们开始建小装小修的团队。当然，这也让模式越来越重。

再谈一下产品和服务的关系。北京有一个装修公司叫博洛尼，博洛尼的老板叫蔡明。博洛尼最早是做橱柜的，后来开始做装修。我跟他聊，问他，回过头来看，如果有机会再选，你是一直做橱柜，还是继续选择进入装修领域。他当时给我答案是，他会做橱柜。这是非常有意思的事情。今天在这个领域里，很多产品公司的市值都会超过服务型的公司。比如今天最大的家装公司叫东易日盛，大概五六十亿的市值；有一个做窗帘的公司叫罗莱家纺,100多亿市值；做沙发的顾家家居200多亿市值；还有一个做建材城的公司大概是400多亿。

产品和服务这两个领域，到底未来的趋势会是什么样？产品仍然会有很大的增长空间，但是我们今天越来越多地看到，提供服务，提供交付的企业在变得越来越强。 还是拿我刚才说的马桶为例，今天300亿的马桶市场，基本上都是在新建住宅里发生的。今天中国的智能马桶覆盖率只有2%。日本、韩国大概有50%。如果今天有谁能做到24小时干法施工，把传统家庭中的马桶换成智能马桶,这个市场非常大。包括养老服务。今天中国的老年人口的增长速度其实已经远远超过所有人的想象。东北三省的老年人口抚养比（人口中非劳动年龄人口数中老年部分对劳动年龄人口数之比）已经到15%左右。在这种情况下，怎么去解决老人在家里的一些核心问题，比如说别摔倒，这个市场也非常大。

如果你只是卖产品，就很难去推动，你必须用一个服务去交付。这是我们看到的一个非常大的趋势。

当然，从物本身的角度来看，今天所有权、使用权、收益权、处置权等产权要素的适用也越来越灵活。

总的来说，我觉得今天在线下有大量的机会，但这些机会相对来说都是比较重的。如果想进入到线下领域，我自己的一个感受是， 今天线下短板根本不在线上，线下的短板就是在线下，如何保证基础品质。坦率地说，我们企业虽然发展的非常快，但我不觉得我们服务提供的好，也不要求服务提供特别好，我的核心要求是，服务能达到基本的品质，就是不能差。 今天线下有大量的服务没有达到基本品质，是不及格的。但是怎么达成规模化品质，今天线下的能力其实是非常弱的，比我们想的弱很多。线下如何管理大的团队，不只是知识结构比较高的团队，还有只接受过15年制教育的这些人，怎么能把他们提供的服务、他们的生活水平保持在一个稳定的状态，都是比较困难，也是线下企业最匮乏的，也是我觉得可以改变线下企业的核心的机会。