整个创业过程复盘下来，耗时1年半，直接亏损130万左右；间接经济损失差不多100万，小部分是自己这一年半在职场正常工作的薪资，大头是作为技术合伙人的姐夫，由于在我们这个项目花了太多的时间，本职工作没能兼顾好，17年年底和18年年底绩效都是C，没有年终奖，同时没有拿到新的股票。
一切成功，都有偶然；一切失败，都有必然。
接下来，我就从定位、运营、融资和组织四个维度（战略）剖析下哪些失误，导致了我必然踏上了这条失败之路。
1. 定位失误
定位是一家公司的业务模式的出发点，有很多文章描述定位的重要性，我就不赘述了。
我们的定位很简单，打造一个新的手机后市场服务品牌，面向C端用户提供手机自助回收or维修等服务。
简单讲下我们这个定位中的主要问题：
和爱回收对比，其实我们提供的服务是一样的，都是手机回收，不过爱回收是传统的线下回收店，我们的模式是想通过自助回收设备完成无人回收。
但是我们的模式不是在用户体验侧有好的革新，而只是从原来的服务成本结构出发，优化了供给履约侧的成本。
这个成本优化在没有改变用户体验的前提下，其实只对已有较大业务体量的公司有价值，能通过每票成本降低提升利润；但是对于初创公司或者小体量的公司，利润价值有限——因为订单体量有限。
更何况这个成本优化的同时，还降低了用户体验，尤其是极大冲击了用户消费决策过程中的对商家的信任（用户在回收时，爱回收能当场钱货两迄；而我们需要用户先交出货，时隔24H小时之后再给钱） ，那么一个新品牌，用户很难建立信任，消费决策上反而削弱了用户的使用冲动，怎么能突围？
这是基本的定位问题。
当然不是说就无法可解。
个人感觉：履约供给的改革最适合的切入角色，应该是产业里面的大B商家。
首先大B商家已经在用户心智中建立了一定的信任感，这就很大程度解决了信任缺失的问题；其次大B商家非常需要找到可行的利润挖掘点，体量已经在行业占据一定份额时，提升1个百分点都很难，那么想要获取更高的经营利润，供给履约侧的成本结构优化就非常有意义，而且是立竿见影的。
从这个角度出发，我们当时如果做无人自助回收的解决方案提供商，将爱回收、回收宝、闪回收等回收行业头部企业当做目标客户，应该可以活的比较滋润。
除此之外，将手机厂商作为目标客户，为他们搭建官方的售后服务网络，一方面提升品牌的售后服务体验；更重要的，将新品信息直接传递至用户身边1公里的线下渠道，促进用户以老换新，也可能是一条非常好的道路。
不过初出茅庐的我当时心比天高，实际上这两个方向都有机会找上门了，我都拒绝了。
第一次是17年3、4月份，刚创业的时候，爱回收的创始人陈雪峰陈总托中间人想找我谈合作，我直接回绝了，连面都没见。
当时的想法是“为什么要和你们合作，我们就是来改变行业的，我们要做成消费者心目中伟大的企业，要占据全部市场”，这也直接导致18年6月底爱回收自己发布了自研的手机回收ATM，后面我们再托中间人想找陈总谈收购的时候，已经完全没有了收购价值。
第二次是17年年底，当时我们第一台样机做出来之后，摆放在当时的共享办公空间，被路过的中兴手机负责欧洲某个二级区域的总经理看到，他当时觉得这个很适合给他们在欧洲铺自助式的售后网络——因为海外的人工成本非常高，然后人口密度也不高，通过构建相对富集的自助式售后服务网络，可直接改善他们的用户体验，也建立品牌的科技感，从而提升市场份额。
不过他和我谈了之后我也拒绝了，主要是我觉得我们应该以自己的品牌形象直接服务C端，成为一个手机回收&维修品牌，而不是成为手机厂商后面的供应商，赚点小钱钱。
原谅我当时眼光太”长远“，看不起这点小钱钱，后面回想起来都是泪，恨不得回去抽自己几十个耳光。
定位很多时候是基本盘，是最重要的，甚至可能直接决定了项目成败。
不要固守一个目标不变，如果再给我一次机会，我会以创业成功（能赚钱or能融资）为直接目标，而不是追求“品牌”、“伟大”、“改变行业”等虚无的标签。
基于此目标，找到最合适的定位，对出资方负责，确保他们之前的出资不是贬值而是不断增值，才是一个创业者的基本担当。
2. 运营失误
在具体的业务运营上，我也犯了严重的失误。
可以归纳为业务选择、业务试点和业务扩张三个方面的失误，下面我逐一细说。
业务选择失误
业务选择上，我居然先选择了从手机自助维修切入，而不是手机自助回收，这是不可理喻的失误。
作为一个产品经理，我本应该对用户需求有非常高的敏感度，但是我居然忽视了我们在手机自助维修过程中，用户有近24小时无法玩自己手机，用户也不知道手机上那么多敏感信息是否安全，只是抓住了一个点——可以享受到足够便宜的维修价格，这对一二线城市用户手机维修的决策来说，和传统手机维修店或者上门维修平台，我们很难赢。
而比较看重价格的下沉市场中，又主要是熟人经济，流动人口很少，也很难从传统的店主手里抢占市场份额。
反过来看手机回收，用户没有信息安全的问题，由于要回收的手机往往是多余的手机，也不存在用户没有手机玩的问题；这个时候，我们又相比爱回收而言，有更优的成本结构，可以反哺至回收价格上，而回收价格是直接影响用户回收决策的关键因子，这对用户回收决策是正向的。
而唯一负面的因子，是用户对新品牌的信任问题——万一选择了自助回收，需要等当前点位的待回收手机配送回中央检测中心，检测通过（即检测的质量标准与用户在前端自助回收设备行评估的一致）后方可打款，用户会有顾虑会不会不打款，或者百般刁难伪造质检结果压价。
但这个负面因子其实可以通过具体手段解决，比如结合芝麻信息，预付部分回收款；比如与保险公司合作，保证用户手机财产；比如质检过程全程录像，保持公开透明；比如点位投放策略采用线下区域饱和投放优先，再扩展新投放区域，使得品牌在同一用户视野中多次不同地点反复露出，也可增加用户对品牌的认知和信任。
综上所述，手机自助回收，给用户的回收决策能直观的增加正面因子，而负面因子也有具体的落地手段可解决，所以这才应该是业务首选。
可是反观我当初的选择，居然因为手机维修比较容易做就先切入手机自助维修，而不是从商业基本原理考虑，这就是个天大的笑话。
当然，这个果其实必有因。
这个因就是我作为创始人在性格上的重大缺陷：从读大学之后的考研，求职等一系列自主决策上，我都倾向做容易但不正确的事，而不是困难但正确的事。而这一性格缺陷，在后续我的一系列运营决策上，反复给创业项目带来伤害。
业务试点失误
先手机维修后转为手机回收，这个失误仍不致命，只是在时间上，将我们的自助回收服务晚了几个月推向市场。
不过在此之后，我又犯了另一个严重失误，那就是业务MVP并没有跑通，就急于开展下一个环节，去扩张了。
我们的业务MVP，实际上应该围绕一台铺设在商场的自助回收ATM，探索出确定的流量获取和转化路径，以及关键的单点投放回本周期；只有验证出回本周期足够短，那后续的规模扩张才有意义，否则就是盲人骑瞎马，只能寄希望于好运了。
当时不说得出单点的回本周期，连基础的引流和转化数据都没有，就直接在单点试点之后，继续推广投放5个点，这就是业务试点根本还没通过，没有达成下一步业务扩张的先决条件。
假若成，那是幸运；不成，才是常态。
业务扩张失误
在扩张阶段，本来的计划，是在一个较小的区域里密集投放，使得用户能反复看到品牌所提供服务的呈现，一方面建立品牌认知提升用户信任感，一方面反复刺激吸引用户使用。
但遗憾的是：在拓展我们选中的立项区域-浦东软件园合适的投放点时，并不顺利——提供的点位要么位置较偏，要么价格较贵，要么根本不开放出来，所以后面就演化成了哪些场地能谈下来，就从中选几个投放，实际的点位在上海分布特别散，完全没有形成网络效应，达到最初计划的效果。
这就又犯了老失误：做能做但不正确的事情。
这个失误实在让人心痛，只是当时并没有及时意识到，当后面彻底失败之后，方才知道是多么的可惜。
3. 融资失误
从融资的角度来看，我失误的点也不少。
总结下来，基本是有以下两点较为明显：
- 重视程度不够，导致投入的时间精力不足，有效接触的投资机构数量不多；
- 没有制定融资轮次的节奏，严格按照每个轮次厘清输入和输出标准。
首先，从第一点说起：
作为一个从0开始的初创项目，尤其是重资产投入的项目，融资是头等大事，花费创始人再多的心血和关注也值得。
但是回顾下来，我放在投资上的时间和精力，可能只占到我工作的1/4左右；融资的主要方式，是在线下参加多种上海本地组织的创业路演，这样的效果实际并不好，参加路演的创投机构，属于只看不投的热闹型选手。真正投资范畴覆盖我们项目的早期投资机构，我们很多都没有接触到。
这实际上需要很多精力，去筛选，去触达，去沟通，去转介绍。
其实对外融资的过程，也是打磨商业模式的过程，这种反复的质疑与回答，能不断完善商业逻辑。
一个有商业逻辑漏洞的商业模式，是很难成功的；创业不是赌博，而是基于不断完善的输入下逻辑自洽的商业实证。
反观我最开始决定自筹资金开始创业而不是找到投资之后开始，只是起因于一两次路演活动的投资人的质疑，当时我的确无法回答一些关键的问题，就开始带有赌气意味想用实际结果来证明——所谓“将不可以愠而致战”，这也为后续一些不理性的行为埋下了伏笔。
其次，从融资节奏上来看，我们项目也算有融资，但是没有融资节奏。
按照正常的融资节奏，融个种子轮资金，研发产品；融个天使轮资金，以打造MVP验证商业模式基本可行性；融个A轮，还是属于验证商业模式范畴，只不过不再是单点验证，而是将个例的成功扩大到规模化的成功；后续融资轮次用途不再赘述。每一轮融资，都有业已完成的输入条件，以及有要达成的输出条件。
- 对于种子轮而言，需要具备的输入条件是：有idea，有合适的创始人，输出是产品原型；
- 对于天使轮而言，输入是产品原型，输出是已验证的单点MVP；
- 对于A轮而言，输入是已验证的单点MVP，输出是规模化的MVP。
我们项目的融资没有严格的轮次，陆陆续续随公司账户资金的短缺，就转入一笔新的几万的资金。
陆续添油的后果，就是没有明确的计划和里程碑节点，有的只是混乱的业务节奏，和油尽灯枯之后的无以为继。
有了里程碑，才有目标，才有界限，就算损失，也是有限的损失，这点至关重要。
如果我们的项目真的严格按照里程碑，退一万步，按坏的结果，可能就止步于单点MVP验证不通的阶段；这样的话，造一台样机，再投放一个点位试点，可能总的投入资金不会超过50万，验证不通，经济损失和时间损失都绝对有限。
4. 组织失误
首先po一张当时整个创业团队的架构：
从上面的架构可以看出，当时我们重心都放在产研上；除了产研，运营团队很弱。
但我们的业务不是靠产品技术领先就能驱动的业务，反过来，我们的业务非常依赖线下的运营。
所以从组织配置上，我们就犯了严重失误：放了太多精力在产品研发上，对产品上线后的市场运营策略方面，太容易理想化，没有做好组织建设来应对真正的挑战。
此外从宏观层面来说，创业其实是一件极其耗费心力的事情，作为创始人，没办法面面聚到，需要合伙人的帮助。
对我们这个项目而言，实际上我能hold住产研，但是渠道拓展，业务推广方面，甚至对外的融资方面，我们缺乏强力的合伙人的加入。
不需要很多，有2~3个核心的人才加入，我们就能组成一支强力战斗团队。
反观我当初，根本没有考虑去寻找这些方面的合伙人，一切事宜最终都由自己去驱动，而且很多还不是自己的专业领域，这样犹如的迷雾中行走，能安全走出来的，只能靠侥幸。
五、后记
烧完了130万，花费1年半时间，在创业这堂课上我也算是交了一次昂贵学费。
不说自此通达，对创业不再有迷惑，但总算这堂课也得了些真传，所以对于后来的奔向创业的勇士们，本想提供些许建议，免得大家少踩点坑。
后来一想，其实建议这种东西太主观，有句俗话，“道理我都懂，可是做不到”，更何况这世上并不缺乏创业建议，该踩的还是会踩，我就不多费口舌了。
创业终止后，有一段时间，心态调整不过来。
那段时间比较自闭，不想与外界交流；后面生活所迫，创业贷款要还，已经身无积蓄，只好收起创业的点点滴滴，全部封存起来，转身投入了职场，作为打工人苟活至今。
距今两年多了，也终于能正式自己这次在三十而立之际的冒险，所以尽可能客观的还原完整的历程，仅供大家参考。
真心希望正在创业的，一切顺利；尚未启程的，做好准备，做好最坏的结果，如果仍能承受，仍有想法，划定止损边界，该出发就触发吧。
最后附上自闭期间写的一首诗，以飨那段青春。
《断尾》：
也许还未尽夏
天气已温热而不燥
三十岁
据说当立
可尾巴却断在了昨夜
离奇的是
关于微笑的记忆
也藏在断尾
被追赶来的城市
张口咽下
一个不满足的嗝
目送一个仓促逃生的影子
并期待着
下一次断尾
