花费1年半烧完130万的创业往事(创业复盘)

作者:一夜不孤城

整个创业过程复盘下来,耗时1年半,直接亏损130万左右;间接经济损失差不多100万,小部分是自己这一年半在职场正常工作的薪资,大头是作为技术合伙人的姐夫,由于在我们这个项目花了太多的时间,本职工作没能兼顾好,17年年底和18年年底绩效都是C,没有年终奖,同时没有拿到新的股票。

一切成功,都有偶然;一切失败,都有必然。

接下来,我就从定位、运营、融资和组织四个维度(战略)剖析下哪些失误,导致了我必然踏上了这条失败之路。

1. 定位失误

定位是一家公司的业务模式的出发点,有很多文章描述定位的重要性,我就不赘述了。

我们的定位很简单,打造一个新的手机后市场服务品牌,面向C端用户提供手机自助回收or维修等服务。

简单讲下我们这个定位中的主要问题:

和爱回收对比,其实我们提供的服务是一样的,都是手机回收,不过爱回收是传统的线下回收店,我们的模式是想通过自助回收设备完成无人回收。

但是我们的模式不是在用户体验侧有好的革新,而只是从原来的服务成本结构出发,优化了供给履约侧的成本。

这个成本优化在没有改变用户体验的前提下,其实只对已有较大业务体量的公司有价值,能通过每票成本降低提升利润;但是对于初创公司或者小体量的公司,利润价值有限——因为订单体量有限。

更何况这个成本优化的同时,还降低了用户体验,尤其是极大冲击了用户消费决策过程中的对商家的信任(用户在回收时,爱回收能当场钱货两迄;而我们需要用户先交出货,时隔24H小时之后再给钱) ,那么一个新品牌,用户很难建立信任,消费决策上反而削弱了用户的使用冲动,怎么能突围?

这是基本的定位问题。

当然不是说就无法可解。

个人感觉:履约供给的改革最适合的切入角色,应该是产业里面的大B商家。

首先大B商家已经在用户心智中建立了一定的信任感,这就很大程度解决了信任缺失的问题;其次大B商家非常需要找到可行的利润挖掘点,体量已经在行业占据一定份额时,提升1个百分点都很难,那么想要获取更高的经营利润,供给履约侧的成本结构优化就非常有意义,而且是立竿见影的。

从这个角度出发,我们当时如果做无人自助回收的解决方案提供商,将爱回收、回收宝、闪回收等回收行业头部企业当做目标客户,应该可以活的比较滋润。

除此之外,将手机厂商作为目标客户,为他们搭建官方的售后服务网络,一方面提升品牌的售后服务体验;更重要的,将新品信息直接传递至用户身边1公里的线下渠道,促进用户以老换新,也可能是一条非常好的道路。

不过初出茅庐的我当时心比天高,实际上这两个方向都有机会找上门了,我都拒绝了。

第一次是17年3、4月份,刚创业的时候,爱回收的创始人陈雪峰陈总托中间人想找我谈合作,我直接回绝了,连面都没见。

当时的想法是“为什么要和你们合作,我们就是来改变行业的,我们要做成消费者心目中伟大的企业,要占据全部市场”,这也直接导致18年6月底爱回收自己发布了自研的手机回收ATM,后面我们再托中间人想找陈总谈收购的时候,已经完全没有了收购价值。

第二次是17年年底,当时我们第一台样机做出来之后,摆放在当时的共享办公空间,被路过的中兴手机负责欧洲某个二级区域的总经理看到,他当时觉得这个很适合给他们在欧洲铺自助式的售后网络——因为海外的人工成本非常高,然后人口密度也不高,通过构建相对富集的自助式售后服务网络,可直接改善他们的用户体验,也建立品牌的科技感,从而提升市场份额。

不过他和我谈了之后我也拒绝了,主要是我觉得我们应该以自己的品牌形象直接服务C端,成为一个手机回收&维修品牌,而不是成为手机厂商后面的供应商,赚点小钱钱。

原谅我当时眼光太”长远“,看不起这点小钱钱,后面回想起来都是泪,恨不得回去抽自己几十个耳光。

定位很多时候是基本盘,是最重要的,甚至可能直接决定了项目成败。

不要固守一个目标不变,如果再给我一次机会,我会以创业成功(能赚钱or能融资)为直接目标,而不是追求“品牌”、“伟大”、“改变行业”等虚无的标签。

基于此目标,找到最合适的定位,对出资方负责,确保他们之前的出资不是贬值而是不断增值,才是一个创业者的基本担当。

2. 运营失误

在具体的业务运营上,我也犯了严重的失误。

可以归纳为业务选择、业务试点和业务扩张三个方面的失误,下面我逐一细说。

业务选择失误

业务选择上,我居然先选择了从手机自助维修切入,而不是手机自助回收,这是不可理喻的失误。

作为一个产品经理,我本应该对用户需求有非常高的敏感度,但是我居然忽视了我们在手机自助维修过程中,用户有近24小时无法玩自己手机,用户也不知道手机上那么多敏感信息是否安全,只是抓住了一个点——可以享受到足够便宜的维修价格,这对一二线城市用户手机维修的决策来说,和传统手机维修店或者上门维修平台,我们很难赢。

而比较看重价格的下沉市场中,又主要是熟人经济,流动人口很少,也很难从传统的店主手里抢占市场份额。

反过来看手机回收,用户没有信息安全的问题,由于要回收的手机往往是多余的手机,也不存在用户没有手机玩的问题;这个时候,我们又相比爱回收而言,有更优的成本结构,可以反哺至回收价格上,而回收价格是直接影响用户回收决策的关键因子,这对用户回收决策是正向的。

而唯一负面的因子,是用户对新品牌的信任问题——万一选择了自助回收,需要等当前点位的待回收手机配送回中央检测中心,检测通过(即检测的质量标准与用户在前端自助回收设备行评估的一致)后方可打款,用户会有顾虑会不会不打款,或者百般刁难伪造质检结果压价。

但这个负面因子其实可以通过具体手段解决,比如结合芝麻信息,预付部分回收款;比如与保险公司合作,保证用户手机财产;比如质检过程全程录像,保持公开透明;比如点位投放策略采用线下区域饱和投放优先,再扩展新投放区域,使得品牌在同一用户视野中多次不同地点反复露出,也可增加用户对品牌的认知和信任。

综上所述,手机自助回收,给用户的回收决策能直观的增加正面因子,而负面因子也有具体的落地手段可解决,所以这才应该是业务首选。

可是反观我当初的选择,居然因为手机维修比较容易做就先切入手机自助维修,而不是从商业基本原理考虑,这就是个天大的笑话。

当然,这个果其实必有因。

这个因就是我作为创始人在性格上的重大缺陷:从读大学之后的考研,求职等一系列自主决策上,我都倾向做容易但不正确的事,而不是困难但正确的事。而这一性格缺陷,在后续我的一系列运营决策上,反复给创业项目带来伤害。

业务试点失误

先手机维修后转为手机回收,这个失误仍不致命,只是在时间上,将我们的自助回收服务晚了几个月推向市场。

不过在此之后,我又犯了另一个严重失误,那就是业务MVP并没有跑通,就急于开展下一个环节,去扩张了。

我们的业务MVP,实际上应该围绕一台铺设在商场的自助回收ATM,探索出确定的流量获取和转化路径,以及关键的单点投放回本周期;只有验证出回本周期足够短,那后续的规模扩张才有意义,否则就是盲人骑瞎马,只能寄希望于好运了。

当时不说得出单点的回本周期,连基础的引流和转化数据都没有,就直接在单点试点之后,继续推广投放5个点,这就是业务试点根本还没通过,没有达成下一步业务扩张的先决条件。

假若成,那是幸运;不成,才是常态。

业务扩张失误

在扩张阶段,本来的计划,是在一个较小的区域里密集投放,使得用户能反复看到品牌所提供服务的呈现,一方面建立品牌认知提升用户信任感,一方面反复刺激吸引用户使用。

但遗憾的是:在拓展我们选中的立项区域-浦东软件园合适的投放点时,并不顺利——提供的点位要么位置较偏,要么价格较贵,要么根本不开放出来,所以后面就演化成了哪些场地能谈下来,就从中选几个投放,实际的点位在上海分布特别散,完全没有形成网络效应,达到最初计划的效果。

这就又犯了老失误:做能做但不正确的事情。

这个失误实在让人心痛,只是当时并没有及时意识到,当后面彻底失败之后,方才知道是多么的可惜。

3. 融资失误

从融资的角度来看,我失误的点也不少。

总结下来,基本是有以下两点较为明显:

  • 重视程度不够,导致投入的时间精力不足,有效接触的投资机构数量不多;
  • 没有制定融资轮次的节奏,严格按照每个轮次厘清输入和输出标准。

首先,从第一点说起:

作为一个从0开始的初创项目,尤其是重资产投入的项目,融资是头等大事,花费创始人再多的心血和关注也值得。

但是回顾下来,我放在投资上的时间和精力,可能只占到我工作的1/4左右;融资的主要方式,是在线下参加多种上海本地组织的创业路演,这样的效果实际并不好,参加路演的创投机构,属于只看不投的热闹型选手。真正投资范畴覆盖我们项目的早期投资机构,我们很多都没有接触到。

这实际上需要很多精力,去筛选,去触达,去沟通,去转介绍。

其实对外融资的过程,也是打磨商业模式的过程,这种反复的质疑与回答,能不断完善商业逻辑。

一个有商业逻辑漏洞的商业模式,是很难成功的;创业不是赌博,而是基于不断完善的输入下逻辑自洽的商业实证。

反观我最开始决定自筹资金开始创业而不是找到投资之后开始,只是起因于一两次路演活动的投资人的质疑,当时我的确无法回答一些关键的问题,就开始带有赌气意味想用实际结果来证明——所谓“将不可以愠而致战”,这也为后续一些不理性的行为埋下了伏笔。

其次,从融资节奏上来看,我们项目也算有融资,但是没有融资节奏。

按照正常的融资节奏,融个种子轮资金,研发产品;融个天使轮资金,以打造MVP验证商业模式基本可行性;融个A轮,还是属于验证商业模式范畴,只不过不再是单点验证,而是将个例的成功扩大到规模化的成功;后续融资轮次用途不再赘述。每一轮融资,都有业已完成的输入条件,以及有要达成的输出条件。

  • 对于种子轮而言,需要具备的输入条件是:有idea,有合适的创始人,输出是产品原型;
  • 对于天使轮而言,输入是产品原型,输出是已验证的单点MVP;
  • 对于A轮而言,输入是已验证的单点MVP,输出是规模化的MVP。

我们项目的融资没有严格的轮次,陆陆续续随公司账户资金的短缺,就转入一笔新的几万的资金。

陆续添油的后果,就是没有明确的计划和里程碑节点,有的只是混乱的业务节奏,和油尽灯枯之后的无以为继。

有了里程碑,才有目标,才有界限,就算损失,也是有限的损失,这点至关重要。

如果我们的项目真的严格按照里程碑,退一万步,按坏的结果,可能就止步于单点MVP验证不通的阶段;这样的话,造一台样机,再投放一个点位试点,可能总的投入资金不会超过50万,验证不通,经济损失和时间损失都绝对有限。

4. 组织失误

首先po一张当时整个创业团队的架构:

花费1年半烧完130万的创业往事(创业复盘)

从上面的架构可以看出,当时我们重心都放在产研上;除了产研,运营团队很弱。

但我们的业务不是靠产品技术领先就能驱动的业务,反过来,我们的业务非常依赖线下的运营。

所以从组织配置上,我们就犯了严重失误:放了太多精力在产品研发上,对产品上线后的市场运营策略方面,太容易理想化,没有做好组织建设来应对真正的挑战。

此外从宏观层面来说,创业其实是一件极其耗费心力的事情,作为创始人,没办法面面聚到,需要合伙人的帮助。

对我们这个项目而言,实际上我能hold住产研,但是渠道拓展,业务推广方面,甚至对外的融资方面,我们缺乏强力的合伙人的加入。

不需要很多,有2~3个核心的人才加入,我们就能组成一支强力战斗团队。

反观我当初,根本没有考虑去寻找这些方面的合伙人,一切事宜最终都由自己去驱动,而且很多还不是自己的专业领域,这样犹如的迷雾中行走,能安全走出来的,只能靠侥幸。

五、后记

烧完了130万,花费1年半时间,在创业这堂课上我也算是交了一次昂贵学费。

不说自此通达,对创业不再有迷惑,但总算这堂课也得了些真传,所以对于后来的奔向创业的勇士们,本想提供些许建议,免得大家少踩点坑。

后来一想,其实建议这种东西太主观,有句俗话,“道理我都懂,可是做不到”,更何况这世上并不缺乏创业建议,该踩的还是会踩,我就不多费口舌了。

创业终止后,有一段时间,心态调整不过来。

那段时间比较自闭,不想与外界交流;后面生活所迫,创业贷款要还,已经身无积蓄,只好收起创业的点点滴滴,全部封存起来,转身投入了职场,作为打工人苟活至今。

距今两年多了,也终于能正式自己这次在三十而立之际的冒险,所以尽可能客观的还原完整的历程,仅供大家参考。

真心希望正在创业的,一切顺利;尚未启程的,做好准备,做好最坏的结果,如果仍能承受,仍有想法,划定止损边界,该出发就触发吧。

最后附上自闭期间写的一首诗,以飨那段青春。

《断尾》:

也许还未尽夏

天气已温热而不燥

三十岁

据说当立

可尾巴却断在了昨夜

离奇的是

关于微笑的记忆

也藏在断尾

被追赶来的城市

张口咽下

一个不满足的嗝

目送一个仓促逃生的影子

并期待着

下一次断尾

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