《最伟大公司的7个秘密》

本书作者：查尔斯·埃利斯，创立商业战略咨询公司—格林威治协会，担任董事合伙人30年之久，为世界上几乎所有一流金融服务机构提供过咨询服务。著有《高盛帝国》《投资艺术》等书。

【麦肯锡】坚持不懈倡导“专业化”。在1996年麦肯锡全球领导人会议，与会者是来自全球各地的500名麦肯锡合伙人。会议上，大前研一发表了演讲，首先对等级森严的日本财阀企业综合体模式提出批评，并提及这种企业模式对各种咨询业务（包括麦肯锡）的漠视。对此，提出一个大胆有想象力的解决方案：麦肯锡应涉足高层人才的猎头业务。在其策略中隐含更深层的含义：麦肯锡可以借助猎头业务向企业输送高层管理者，然后，通过安插到这些企业内部的新领导者优先获得资讯项目。马文·鲍尔（前首席合伙人）愤然起身，冲到会议室最前面，大声叫嚷“大前，大前，我们绝对不做猎头业务。摇着尾巴，向客户公司的管理者祈求业务，这样做一点不专业。一定会有明显的利益冲突问题。”

整个会议，这样的插曲一直不断。马文是这场会议的中心人物。不管是谁，只要观点与公司追求专业化的首要目标冲突，就会遭到他毫不留情的鞭挞与打击。

【资本集团】最重要的政策永远是服务长期投资者的根本利益。共同基金行业的基本原则就是“只卖最好最好卖的东西”：只要是投资者的需求能带来更多销售额，就推出投其所好的新基金。而资本集团以创造最有利于投资者的长期收益为己任。

【梅奥诊所】患者的需求高于一切。其他一切都归结为执行，而无须考虑医疗技术多复杂、医疗成本多高。可以从不计其数例子中随便找一个：在一些患者抱怨睡眠不佳时，诊所就派极为实习医生彻夜陪同，寻找背后原因。第一天夜里，他们就了解到患者睡眠不佳的原因：病房周围的噪音太大。电话、开关房门、插拔金属笔记板和X光机都是噪声源。当然，解决方案多种多样：以信号等的取代电话铃声，在金属笔记板的四角粘贴软垫片，调整运行X光灯的时间。这样，患者可以在更安静的环境中休息，从而加快康复速度。

【梅奥诊所】每一个堪称楷模的公司，其文化都有很多来源，特别是形形色色领导的动机、失败与成功的阅历以及充满竞争的经营环境。梅奥诊所，强调专业化、一致性、平等主义和理想主义的组织文化，就是梅奥医生的个人价值与当地路德教保守主义及传统思维综合而成的结果。此外，还有服务、节俭、谦逊以及尊重该地区个人信仰等基本价值观。这种对服务意识的追求还有部分源自圣弗西斯姐妹修道院，自创建以来，该组织便一直积极参与梅奥诊所的工作。所有这一切与医疗服务业的基本价值相结合，便创造出一种伟大企业所必须的要素。

【资本集团】谦逊、低调、刻意地规避武断自负也是一种优秀职业文化。资本集团身处一个以自我为中心的行业，因而拥有一种高度强调个体意识的文化。但在工作中，他们还是会刻意规避个体意识，追求无名奉献的精神。在其企业文化中，从来就没有明星的位置，更不关注公众对某个人的认可。公司内部也采取明显的扁平化组织方式。所有人都以姓氏相称；所有办公室均采用完全一致的模块化装修；很多人身处要职，不是这个部门的董事，就是那个部门的总裁，以至于根本没有人在乎头衔。

【高盛】人才选择基于三个具有同等效力的标准：以学习成绩和标准化测试得分衡量的智力；领导能力，表现为身边人推选为运动队及课外活动组织者的次数；在各种面试中表现出的志向和追求。面试者在整个过程中经历二十几轮面试，有些设计得非常简单轻松，有些则困难和尖锐。通过这些面试对应聘者进行全方位的观察和考验，从而观察他们是否具备高盛文化要求的甘当无名英雄的团队精神。这种多层次面试已称为高盛的传统，尽管这种方式往往会造成超越时间与金钱的损失：部分人才被其他公司抢走。但高盛不为此烦恼，因为对手是否做了正确的选择还未可知。高盛首先招聘排在前5%的，并找出在随后几年里对团队贡献程度排在前2%或3%的人，剩下的人则被淘汰。

同时，对每个应聘者进行大量深入的面试，也是组织灌输组织使命的一种重要方式。通过多达20多次的面试，应聘者不仅可以对高盛有更多理解，还能体会到，高盛为什么最适合他们。

【麦肯锡】每年有4个月时间集中进行招聘。这段时间里，公司就像一台招聘机器，全员出动。其招聘必须由能力排在1/3的咨询师来承担。公司对招聘过程的每一个细节做详细记录，最后按招聘结果对选聘过程进行严格评估。整个筛选过程的有效性和精确度令人咋舌，筛选过程对谁最终成为麦肯锡咨询师的预测精确度居然可以高达90%。事实证明，与应聘者的工作阅历或学习成绩相比，招聘过程给出的打分对应聘者未来工作业绩的预测更准确。通过成本-效益分析，麦肯锡还发现，最优化面试次数为8次。

【克拉瓦斯】很少组织像克拉瓦斯一样，如此强烈抵触从其它机构招收有经验人才的做法。早在20世纪初，克拉瓦斯的创始人都立下清规，不挖同行的墙脚，这相当于像那些有志于通过自身努力获得资格的人保证，不会有来自其它律师事务所的人空投。这样的政策还可以保证公司的每个合伙人都是自己培养的。在100多年的时间里，只有5名合伙人直接来自其他律师事务所。

【资本集团】尤其喜欢在行业衰退期招兵买马，这个时候挖人对所有人都有好处。资本集团可以招揽到最优秀的人才，对于应聘者以前的雇主来说，也会觉得是一种解脱。此外，他们的招聘策略不以现时需求为出发点，而是实现未来长远发展进行人才储备。

【资本集团】不强调为年轻的投资专业人员提供培训。每个新入门的分析师都可以根据行业特点和自身特点建立符合自己需要的培训计划，因为他们知道，其他分析师和投资顾问肯定愿意为人们答疑解难。成功的投资研究和投资决策往往来自个人，具有强烈的个人色彩，而且大多属于属于单打独斗的行为，因此，各个行业的“标准型”培训都不一样。常规培训可能会限制创造性和想象力。投资分析师必须学会独立学习。

资本集团能做到每个助理都全力以赴，凭借的是为他们扫清前进道路上的障碍，长期负责资本集团培训的迈克说，“要做到这一点太难了”。资本集团鼓励助理人员以爱好为出发点。其他同事也会对他们的特长做出评价，公司根据其特长越来越多给予同一类型任务。资本集团始终鼓励通过变革和个人成长帮助他们深入了解自己，希望每个人都是独一无二的个体。

【麦肯锡】全面的评价体系也是所有大公司的基本特征。在麦肯锡，为确保人员考评的公正性，所有考评均采取匿名形式。麦肯锡按三分制标准对咨询师在如下三方面进行打分：非客户工作、内部声誉和人力影响。非客户工作包括人员招聘和公共事务。内部声誉包括：咨询师是否已经对重要客户产生影响，尤其是预料之外的影响，从而帮助客户付诸行动？咨询师，尤其是高级咨询师，是否已经被客户机构的某个重要任务认同为领袖？这名咨询师在公司内部是否会令人肃然起敬？“人力影响”衡量的是其他咨询师愿意与你共事的程度，或者说，他们争相邀请你给予指导的可能性多大？等等。

【克拉瓦斯】伟大企业之所以能与众不同，一个重要因素就在于他们拥有出类拔萃的后勤支持人员。他们都有一支为其他人员服务的优秀队伍，这些后勤人员不仅在素质和服务意识上达到非同寻常的水准，而且大多长期服务于企业。他们对非专业人员同样给予真正的尊重和信任。克拉瓦斯的后勤人员同样拿着优厚的薪水，而且他们对企业非常忠诚：在他们当众，在克拉瓦斯度过50年职业生涯大有人在。他们还享受一种特许的待遇：可以永远留在克拉瓦斯，而无须成为合伙人。

【资本集团】始终强调“企业不可无所不为”的原则。明确企业行动禁区有助于巩固客户关系。资本集团坚持客户利益至上的原则，在市场泡沫此起彼伏的时候，从不会向客户推荐共同基金。此外，资本集团的管理费低于大多数竞争对手，但是在其他基金机构提高收费水平时，依旧在积极推动削减管理费。资本集团率先采取对所有重大投资组合设置多位基金经理的做法。这样的组合管理体系为公司管理超大规模提供了保障。由于收取管理费的比例采取递减方式，即，组合规模达到一定临界值，管理费率就相应降低，因此，资本集团对每1000美元管理资产收取的平均费率远远低于行业标准。同时，通过短期资本利得最小化的组合管理模式，资本集团在为投资者节税方面也成为行业领头羊。

【高盛】在高盛对外宣传经营原则中，第一条就是“客户利益永远排在第一位”。多年来，这条原则始终与高盛公开宣称的不推荐客户进行敌意收购的政策保持一致。所有顶级投行都制定了类似政策，但摩根士丹利首先打破行业惯例，1974年，它建议国际镍业公司对电子蓄电池公司展开敌意收购，这一案例以及敌意收购带来巨额收入，最终促使华尔街投行对敌意收购政策从“禁忌之事”转为“必做之事”。在丰厚利润的诱惑下，大型公司开始主动对此展开竞争。此时，高盛向客户保证，不仅不做敌意收购，还推出一项“收购防御”服务，告诉客户如何防御被敌意收购。这项业务单个客户平均收费水平很一般，但总收入很可观。而且，通过后续特定交易收取费用的机会并不罕见。如果客户公司遭遇袭击，高盛就可以引入“白衣骑士”，从而收取高额费用。等等。正式凭借这张“魔毯”，才让高盛从摩根士丹利、第一波士顿和莱曼兄弟的身后一跃而出，成为投行界领导者。

【克拉瓦斯】合伙人每年都要与各合伙人聚会一次，对当年开展的项目逐个进行回顾，有时甚至还要对每个案例逐条进行评价。此外，还要对客户的法律需求与公司能力之间的匹配度进行探讨。克拉瓦斯会邀请客户认真评价公司已经完成的项目和提供的服务。几年前，作为新任代理首席合伙人，切斯勒就曾在拜访客户时提出：“只要您对我们的服务有什么疑问，不管问题多小，一定要告诉你。”公司对每一个客户的关系都需要谨小慎微，尽职尽责。

【资本集团】采取的“多元基金经理”或称“多元顾问体系”业务结构在过去半个世纪成绩斐然，这种结构源于循序渐进的耐心摸索。仅这一创新，给资本集团带来令人叹为观止的长期投资回报。与通常的创新产生方式一样，首先是源于一个问题：资本集团的成长基金在实际投资风格上被指过于保守，甚至还不及名义上的保守型基金，而且投资业绩不佳。多顾问体系的起点首先是整个问题划分为若干组成部分，然后对各部分进行重新组合。资本集团旗下的两只共同基金均被分解为4个相互独立的部分，并由4名基金经理分别管理两只基金相应的各部分。每只基金的实际经营成果取决于4名基金经理最佳业绩的组合。这一体系一开始还遭遇内部反对，在经历多年培训和开发后，这个体系才赢得所有人的欢心。

今天资本集团的每只基金均被指派给几名，有时甚至是几十名不同的基金经理，每个人只负责基金的某个部分。所有基金经理只关注自己最擅长的投资类型，管理规模适度的资产，并以实现资本集团的基本目标为导向：实现超长的长期投资回报。按照该系统，可以通过不同投资对象、不同投资风格和几位投资顾问的不同市场观点，确保投资组合的分散化。

这种制度保证每只基金都不依赖某个明星级基金经理，还能有效应对传统投资机构挥之不去的问题：随着基金规模扩大，无论市场的流动性，还是某个基金经理心理上的脆弱性，都会让个人承受越来越大的压力。资本集团还可以增加额外基金经理，轻而易举地扩大基金的资金规模。这是一个名副其实的多样性促成连续性的例子。

这个体系还可以有利于鼓励研究分析师的职业发展。在职业生涯早期，就有机会管理真实的投资，遵循自己的理念进行投资，不必说服组合基金经理接受自己的观点。

在资本集团内部，有人认为多元基金经理的制度应该对外保密。但实际上，这个系统太复杂了，如果竞争对手没有真正了解这种制度就去贸然尝试，注定会翻船。多元基金经理管理体系的原理很简单，30秒足以说清楚—不过，细说起来恐怕30天也不够。

资本集团开始实施这一体系时，旗下规模仅有4亿美元。目前，其资产已增加了3500倍，超过200名基金经理同时运营各基金和组合的不同部分。

此外，所有伟大企业都有一个共同的特征，就是契合。资本集团的多元咨询顾问制度与其开展独立研究、对投资专业人员采取的“松紧相宜”式组织结构、以结果公正考量薪酬的理念相互吻合。

2002年3月14日，安达信因安然事件被联邦政府质控销毁证据、妨碍司法公正，并被处以永久性的市场禁入。直到很久以后，最高法院才推翻了政府的裁定。但已经于事无补。

安达信的陨落发出一个强烈信号：对任何一个组织，所面对的最大挑战不是如何从平凡走向卓越，当然，这也是异常艰难的，但真正的挑战在于如何一代代地将卓越延续下去。

【总结与思考】伟大企业最根本的要素在于领导力，在巴菲特的信不断强调管理层的重要性，在这本书里，通过很多案例详细呈现了领导力这一要素的重要性，给我们的感受更直观，而且会发现，实现和保持卓越是多么不容易，它要求“组织在实现卓越的每个关键要素上都能做到卓尔不群，并且在若干领域做到高人一等”。

安达信衰落的故事，也是很值得我们反思的。保持卓越，其中很重要的一点就是，企业明确自己的行为禁区，有的时候可能是企业生死存亡的关键。这跟投资一样，明确哪些不能做的事情非常重要。就像查理芒格说的：“如果知道死在哪里,我将永远不去那个地方”。

实现卓越是一个很漫长的过程。投资中，提前预判到一个卓越公司可能很难。但是反过来，可以从本书提到的要素及准则来判断哪些公司注定会失败或者注定只能成为平庸公司。