创业案例剖析之”星空琴行“

查理芒格说:什么会让我们在生活中失败,我们就应该避免什么。研究失败,是为了减低失败的概率。

对家长和员工来说,星空琴行的倒下很突然。有家长刚交完培训费,有员工刚入职,星空琴行就宣布停课了。不少报道描写了他们在最后的日子是怎样因为融资不顺,资金链断裂而走向末路的。但事实上,融资永远都不会是一个公司倒下的主要原因,虽然很多倒下的创业项目会说自己做不下去因为融资失败。包括贾跃亭,也说自己最大的短板是融资能力。这是我听他说的最扯的一句。

这篇剖析,旨在通过对星空琴行的复盘,找到创业企业都该绕行的大坑。剖析之前要先说一句,网上有很多声音骂星空琴行是骗子。但我相信这群创业者做了那么多努力,绝不是为了骗而做的。按创始人周楷程所说,他个人的借款和担保的借款已经超过了2000万,把房子和车子都卖了。可以看得出来,无论是精力还是资金上,他都殚精极虑了。之所以有这样的结果,是因为对经营的理解发生了偏差,而这种偏差,其实也会发生在很多其他创业者身上。

查理芒格很喜欢的一句话是:“我只想知道我将来会死在什么地方,这样我就可以永远不去那里啦。”无论是在生活上,还是生意场上,查理都避开“棋盘”上那些无益的部分,把更多的时间和精力用在有利可图的区域,从而获得巨大的收益。让我们也来看看创业者应该把精力放在什么地方,应该避免犯什么样的错。

(一)

星空琴行发展时间轴

20126月,星空琴行由来自于阿里巴巴6名创始人正式创立,前身为琴语琴愿

20127月,获得王啸的九合创投数百万人民币的天使投资。

20138月,获得小米董事长雷军的顺为基金数百万美元的A轮投资,同时更换品牌为星空琴行

20149月,完成由蓝驰创投(BlueRun)领投的近千万美元B轮融资。

20141010日,推出学习管理软件APP“星空琴行

20150610日,宣布完成C2000万美元融资,由嘉御基金领投,顺为资本和蓝驰创投跟投。

20179月初,集体关店,星空琴行创始人及CEO周楷程一直处于失联状态。

(二)

失联后的周楷程给团队写了一封信,从这儿可以看到他从2016年初到2017年这段时间的煎熬。

亲爱的小伙伴们:

由于OA和ERP系统已经被关闭,因此也就不再使用公司的邮件系统发邮件;同时由于邮箱系统限制,无法发送给所有想告知的小伙伴。

就在这里和大家说说这一年多的时间里,我和星空经历了什么吧。

真的很心疼你们这些天的经历,舍不得星空,更舍不得你们!说我消失的,说我甩锅的,其实也对,现状我确实选择了“逃避”。

因为我确实无能为力了,而且自己也确实遇到了很大的麻烦。

也许没有了我,星空还有百分之一的机会,我不想解释什么,只想说说这一年多我真实的经历与感受,有对有错吧,谈不上好坏。

但到现在依然很感激所有的投资人一路给予的支持和帮助,感谢团队一直的坚持!

因为我想无论怎样,我都把你们当家人,就是和大家说说这一年多的星空。

2016年年初,星空的年会是我们达到了最鼎盛的时候,差不多就从那以后说起吧。

2016年1月下旬我们召开了星空C轮融资后第一次正式的董事会。那时候我们已经出现了一定压力,账面资金已经不多,但我们当时销售势头不错,12月超过了5000万的流水,而融资形势其实也不错。

因此,差不多拿到了美金+人民币差不多8000多万的过桥。依然很感激。

现在看来,那时候选择一脚刹车,也许就是最好最有把握完成调整的机会,但当时融资形势仍然非常好,于是觉得有所调整的往前冲。

和投资人沟通之后,对业务形态有所调整,平台级的蓝姐姐依然作为全资子公司,持续运营,而非钢琴品类的门店,学馆、炫舞则拆分出去运营。

现在看来这里有个判断错误,这个模式下两个成本都是增加的。如果反一下,拆分蓝姐姐独立融资,其他门店合并管理,也许机会会大一些。

上半年我们依然继续补贴式的打法,但已经出现疲态,同时由于融资形势急剧变化,O2O快速崩塌,我们必须做出调整。

所以我们在2016年7月开始了追求利润的运营商模型,但这里我们失去了也许是最后一个可以快速调整的机会。

因为我们过于迷信过往的销售优势,而忽略了单纯调整商品价格模式自然会带来销售额的下滑,流水瞬间出现了压力。

在9月我们传统的大战月,业绩掉到了2000万以下,原先预计最起码是4000万。

所以在9月快速出现了资金缺口,压力就从这里开始了。9月的最后一天,我开始了自己漫长的借钱之旅。

10月由于长假原因,业绩有所下落,资金缺口开始加大,待支付开始积压。10月下旬召开了董事会商量如何解决当时的困局。

10月份已经是我自己开始借款给公司推动运营了,当时盘点出的资金总缺口为500万美金,但多次沟通后,投资人给出的是几十万美金的额度。

同时希望我个人累计投入可以达到100万美金。

于是我就继续借钱。那时候我自己已经没什么钱了,具体原因后面再说。

其实差不多10月我就开始进入半崩溃状态,因为大量的支付压力,当投资人确认只有几十万美金的时候,自己就彻底焦虑了,但那时候有个双十一,打了一波小高潮,之后资金链开始紧张,这时候经过董事会同意,开始出让我的老股,然后把资金放入公司。

中间也跟投资人个人进行了借款。再次感谢!

那时候虽然压力很大,但依然乐观,觉得可以靠大流水重新把业绩拉起来。

11月我们已经重新回归直营,同时调整琴行门店,但这时候我已经开始使用各种线上线下借款工具,总觉得熬一熬就过去了。1、2月春节其实是个坎。

当时投资人能借的款也都借了,又是一个天天不能睡的状态,觉得也许会倒在春节钱,虽然最终通过转股、借款筹到了一部分钱解决了50%的工资,但基本上能耗尽的人脉全耗尽了。

当时有笔预计3月底到的资金,所以很多刚性的归还都计划在了3月底。但1、2月业绩淡季新增的缺口又持续扩大了整个资金缺口。

可是想想,春节都过来了,还熬不过去吗?所有当时投资人又一起借了700多万,寄希望于3月可以业绩回升。

然而过往的各种问题积累,导致了业绩未达到预期。4月份就遇到了一个比较大的坎,这个月也是自己第一次开始觉得扛不住了。

这几个月以来每天就怕早晨醒来,因为醒来就是那么多要解决的款,而那时候个人借款也超过了1000万,并且大量进入应该归还的时间,于是每天需要同时应对个人和公司的债务。

4月最后一天的上午,可能是自己第一次真正的想到了一死了之:那天要发所有人的工资,而投资还没有对新一轮增资方案达成一致。

我觉得如果我那天出现了啥意外,也就赢得了一个缓冲的时间。

最后在中午终于达成了一致,再增资2000万,而这时候也触发了另一件事件:股份的调整,因为2016年8000多万的过桥到一年期了。

最终团队交出所有股份,债转股给到投资人,包括了除原投资人外,也包括一些转让股份进入的新投资人。

而投资人与团队口头约定未来在达到一定条件后再给团队发20%期权。这就形成了目前公司100%投资人持股的情况。

原本以为这2000万肯定可以彻底解决问题,因为后面还有两笔计划内的融资,应该可以让公司恢复正常运转了。

所以当时发出邮件,5月以后开始工资就按时发放了,基本到这时候,虽然我们会有所延迟,但基本当月都能完成工资发放。

而这时候我个人的借款和担保的借款已经超过了2000万,包括一些利息很高的资金。这时候自己的压力越来越大,真的不知道如何面对那么多债权人而同时又要处理公司的支付问题,基本上到了一个焦头烂额的状态。

到6月份卖掉房和车之后,我实在没有能力再做什么了,也就和投资人第一次提出了正式离职,因为我真的不知道怎么让我的债权人相信,每天还有这么多流水,公司正常运营的情况下,我连几万块钱也还不了,我的个人信用在快速破产。

而如果我离职,我暂时隔绝个人债务和公司的关系。

因为我当时也没有股份,所以离职也相对简单。这时候由于一笔融资没到,投资人又追加了175万美金,希望我把另外两笔融资做完,如果公司稳定,也可以接受我离开。

既然这么说了,我也尽最大努力去扛,想尽一切办法去融资。

签过的保密协议都有一叠了,可是现实的数据加上一个团队没有任何股份的公司,哪怕我告诉投资人未来会有20%期权,融起来也好难。

由于各种因素,资金的进度不可控,融资未能在8月全部完成,所以这也是为什么触发了最终选择先闭店。因为当时已经理解到8月31日是刚性支付,也已经提前一直在和老投资人沟通。

但最终确认他们都不在给过桥的情况下,也无其他确定承诺,我也没有更好的办法了,在给几个投资人发过邮件和微信后,我只能选择暂停门店。

其实我完全理解投资人的决定,但其实经过这一年艰苦的支撑,其实我们已经在逐步为正了,也许就是黎明前的黑暗了吧。

但最终坚持到9月1日晚上,大量门店出现客户聚集,安全成了当时评估的第一因素,所以和团队一直商量到凌晨一点多,下了个最痛苦的决定,闭店。

我比所有人都清楚,这个一触发,也许真的无法回头了,但是我当时考虑最多的就是大家的安全问题了,有什么比打击的人身安全更重要呢。

在发完这个通知后,我选择了离职,其实我也没有其他选择了。因为这个时候我已经没有任何股份,也就无法对公司做出大的决策了。

也许大家都会认为我不但当,但我还能担当什么呢?而且大量的个人债务也会集中触发,我确实不知道如何应对,我还能承诺什么吗?

我真的没有能力承诺了!我不怕担当,虽然我没有股份,虽然从法律上公司是责任主体,但如果我有能力,我愿意给大家我所有的。

但今天的星空我真的没有能力去解决了,如果我有能力,或者未来有一天,也许很久以后,我可以像巨人那样重新站起来,哪怕我没有股份,我也愿意承担一切星空欠所有人的。

但现在我真的做不了什么了。星空的闭店相信我比所有人都痛苦,这个自己从0开始做起来,这个自己可以用生命去捍卫的,但就在9月1号晚上自己觉得那么无力。

苦苦支撑了一年,想哭也哭不出来,每天几乎都是崩溃的状态,只盼着能好起来,那么无力的情况下,只能选择离开,请大家谅解。

我垫进去了2000多万,其中有1000多万时借款,作为创始人我也拼光了我的所有,所有一路帮我的人,我欠你们的情也好,钱也好(无论债还是股),我一定如数归还,无论要多久。

说句题外话吧,很多人关心的个人资产吧。其实在星空除了工资绩效,其他啥都没有。13年个人投了三个天使项目,15年卖出了。差不多赚了1000多万(都是一线基金),是最高峰时的全部资金;

我拿其中一部分钱买了唯一的一套住房,后来剩余的钱都借给了星空了,房今年也卖了,钱也借给了醒来,另外还背负上了1000多万的个人债务,所以看起来我收入不低,但现在已然一无所有,除了负债。

最终选了所有人都不认同的“消失”,只是真的不知道自己还能做什么?这一年来无数的承诺,都已经无法兑现。而且确实面临着巨大的个人债务压力。

虽然现在我只是个没有股份的名义上的法定代表人,无论公司接下来会怎样,在公司未更换法定代表人之前,我会配合相关法律文件的执行与签署。

我想没有人比我更想给团队和客户一个交待,否则我也不会这么坚持了一年多。真的抱歉!对不起大家!

如果有一天我可以把所有的债全部偿清,我一定再和所有星空工号的小伙伴一起重聚。

另外,此邮箱为临时注册,以后都不会再使用,大家也无需回复了。

再次感谢大家五年来的一路支持。

创业者的痛苦跃然纸上。当然,交了钱的家长也是痛苦的,投资人也是痛苦的,突然失去老大的员工也是痛苦的,所有涉及的人都成了输家。所有人都在骂这个创业团队。为什么这么努力想去做一个伟大公司,却做不到呢?绝不是“运气不好,碰上O2O崩塌“可以解释的。当中有很多教训值得所有创业者铭记。

归根结底,一个企业是否能走得远走得好,由四个部分决定:理念、产品、团队、执行力。我们应该从这四个方面来分析星空琴行,而不是纠结在资金问题上。雷早已埋下,只是到了2017年才爆发。

(三)

先说理念

星空琴行的创业理念是很清晰的。按照他们的简介上所写,星空琴行专注儿童钢琴上门教学,致力于以钢琴为主的音乐艺术在中国普及和推广。星空琴行秉持快乐学琴的教育理念,为不同年龄、不同需求的钢琴爱好者,订制最适合、最有效的教学方案,包括幼儿钢琴早教、少儿一对一钢琴课、成人一对多钢琴课。而且他们有更远大的目标,就是占领整个素质教育。

2012年那会儿,互联网人猛虎下山一般冲向传统行业,要改造它们,甚至颠覆它们。就在那一年,星空琴行切入了钢琴领域,涵盖了钢琴销售和培训,且同时包揽儿童钢琴和成人钢琴培训。他们看到钢琴培训行业没有突出的品牌,企业做不大,服务不标准,房租成本高,是一个极好的被颠覆,至少是被改造的对象。

毋庸置疑的是,用更好的服务、更低的成本去做以钢琴为主的音乐艺术在中国的普及和推广,是一件很有意义的事。为此,他们得到很多人的支持,包括团队和投资人,还有客户,他们在5年内服务超过6万人。这个理念是非常棒的,他们是在做人们需要的事。只是现在回过头来看,如果把心中的那股改造”、“颠覆”劲儿,改成敬畏”,更多地想想有哪些可能出现的问题会导致现金流接不上来,若去提前解决这些问题,就不会把宝都压在融资上了

围绕着清晰的理念,星空琴行做了一份很不错的BP,在文章最后附上这份27页的BP。

(四)

支撑理念的不是扩张速度,是能为用户带来价值的产品

“人有多大胆”跟“地有多大产”之间,隔着有多受用户欢迎的产品。只要产品好,用户会持续接受培训,也会给你做传播。而且钢琴销售和培训是现金交易,是看得见钱的生意。好产品不仅带来好口碑,还会马上带来钱。

在一次公开分享里,创始人周楷程说做这个行业应该是零投诉,七八万个学生中,一个孩子对你来说是八万分之一,对于家长来说是百分之百。到现在为止,我收到投诉之后,两小时满足客户所有的合理化要求。因为任何一个客户事件都是会被发酵的,一旦客户投诉被发酵企业就疯了。

问题在于,实际情况是怎样的呢?

知乎用户Lizete 一年前说:

我曾经在这机构买了3000+6000成人课程(“折扣价”),前面那个上了一多半,后面的我在网上和一些老师探讨过醒悟之后退掉了。现在转而跟个专业的老师带我,学习的内容差别实在太大了。星空的成人课程,是非常流于表面的教学,基本功不教,直接弹流行曲,大班电钢教学,价格却一点也不比外面一对一的专业老师便宜。只是初学者谁知道钢琴具体怎么回事呢,所以常常会被宣传坑了。只是我也不想单独码个文去说这事情,哪怕知乎好过贴吧微博,沾惹上水军估计也要麻烦一年。

知乎用户lishuai 十一个月前说:

2014年年初报名了星空琴行的成人零基础课,一开始是想长大了让自己能实现一下小时候学钢琴的梦想。诚然,在星空的半年时间我真的学会了弹钢琴、识谱子。
但是,星空的服务质量真的不太好。店长和店员在你报名以后再也不会搭理你,你借书练琴他们都会鄙视你。老师每节课都要给你推荐报精品课,一开始承诺会有学员活动,然而半年后再也没有了。在学员群发消息也不会回复。最可气的是,有次我去上课,老师忙着给一个家长推荐儿童课!忙着拉大单子不来给我上课!让店里另一个老师给我上的课。真是醉了。上完基础班坚决不会报精品,这种服务质量真是够了。

产品有问题其实也可以理解,毕竟这是一个新公司,一群互联网人进入一个新行业,产品需要打磨和迭代。然而,在星空琴行从生到死之间的5年,他们发展得太快了,在18个城市开60多家店。团队忙着用钱砸增长,其重点并不在产品上。这,是整个问题的核心所在。从周楷程的所有发言乃至最后的信里面都可以看到,甚少被提及的是如何提升产品的竞争力。

创业案例剖析之”星空琴行“

(星空琴行的城市分布,来自星空琴行官网)

星空琴行的产品跟其他钢琴培训产品相比,很大的不同之处在于它不是为考级而生,所说的素质教育其实是为兴趣而做。考级是刚需,兴趣就不是强刚需。这样的产品一旦用户满意度不够高,就会严重受价格左右,价格低的时候不妨玩一玩,价格高了且又发现没那么好玩之后,马上就放弃了。那怎样知道用户是否满意呢?必须先去除价格对他们的诱惑,先不做促销。只有确定了客户的确对产品非常满意之后,再用适当的促销来拉动增长

上半年我们依然继续补贴式的打法,但已经出现疲态,同时由于融资形势急剧变化,O2O快速崩塌,我们必须做出调整。

所以我们在2016年7月开始了追求利润的运营商模型,但这里我们失去了也许是最后一个可以快速调整的机会。

因为我们过于迷信过往的销售优势,而忽略了单纯调整商品价格模式自然会带来销售额的下滑,流水瞬间出现了压力。

但他们采用的却是相反的策略 – 大力度补贴。这样,便自己把自己的双眼给蒙上了,看不到高速增长背后到底是因为用户来占价格的便宜,还是因为你的产品真的好。而事实上停了补贴之后便发现,产品和价格本身毫无优势,但已为时过晚。

(五)

增长的本质是好产品+执行力这个从阿里出来的团队的执行力太强大了,以至于成也萧何败也萧何。

在星空琴行高速发展的那段时间,你会看到他们在互联网上的传播力非常强,效果也非常好,真的在用增长来解决一切问题。然而,绝不是光有增长就能解决问题的,增长只是给了我们时间,在此同时,必须直面存在的产品问题和营收问题。因为真正能让你持续增长的,是满意的用户

根据周楷程的分享,星空琴行的商业模式是这样的:

通过线下开体验店、集中培训,线上导流、个性一对一培训,由此提高单店的坪效。

琴行我们是弄一对多的成人课,通过预约体系可以超卖五倍,用一对多的方式把房租给扛下来。其中的奥秘在于,70%-80%的人预约之后是不来的,“要是都来,我早就挂了”。

在星空琴行的门店,集中授课的是全职老师,而他们还招募了一批兼职老师,专门负责一对一上门钢琴培训,收入上星空琴行与兼职老师分成。

按照这个模型,只要每个线下店一个月招收50个学生,房租会回来了。在配置上,每个线下店一般三个销售。流量方面则主要依赖线下的转介绍、现场流量转化以及销售人员到附近小区拉流量。

在这一套培训体系中嵌入的则是销售基因。星空琴行提供的产品主要有三个,一是购买钢琴送课时,二是租钢琴授课,三是单独购买课时。

如此一来,培训带来的流量通过老师的销售转化,就会带来比较精准的钢琴销售业务,从而形成一个整体的闭环。培训业务只需要打平房租或略有盈利,主要的收入靠钢琴销售。

周楷程找到了雷军,跟他说了这个故事。雷军喜欢这个故事,然后问了三个问题:

  • 第一,这个市场能不能开50个到80个站点?
  • 第二,团队有没有能力开出50个到80个站点?
  • 第三,每个店能不能做到50到80万的营业额?”

简单来说,星空琴行是靠培训促进钢琴销售,靠销售钢琴盈利。但这几个关于强执行力的问题,把团队带跑了。在第一阶段,要问的核心问题应该是:

  • 如何保证培训质量能带来用户口碑?
  • 有什么样的供应链体系保证钢琴的质量和价格优势?
  • 每个店的盈利能力怎样

确保了这三点之后,才是进入第二阶段,发展站点数量和销售量。为什么要先保证有足够的盈利能力再考虑增长?因为琴行产品不像互联网产品,互联网产品的边际成本很低,用户越多,分摊的成本就越低。但琴行不一样,每增加一个用户都要增加成本,包括租金、人工、耗材、钢琴本身。也就是说,边际成本高的商业模式,只考虑增长不考虑成本就必然面临资金链的问题。

更可怕的是,星空琴行还走了一步更险的棋,通过控股、参股、自建艺术培训公司的方式搭建大生态,将星空琴行升级为星空创联。打出了六艺学馆,星空炫舞,蓝姐姐,美丽直达4个招牌,授课范围几乎涵盖了市面上主流的艺术培训,还搭建儿童电商平台,建立妈妈们的“健康美丽互动平台。自己还是一个创业企业呢,就把融资得到的钱去通过投资扩张,其目的是讲一个更动人的故事来进行D轮融资。背后的假设是,若有被打动的投资人,钱就来了,问题就解决了。

这种靠融资而不是靠产品推动增长的发展逻辑,或者正是很多创业企业走不下去的真正原因吧。优秀的企业则是用融资辅助好产品的增长,做好产品的必要条件是专注一件事没有做好之前,是不可能做好更多的事情的

(六)

投资人有扩张的要求,而星空琴行的创始团队也正好是跑量的高手。来看一下创始团队的组成,会让人不看不知道,一看吓一跳。

  • 创始人周楷程,CEO

原名周鹏,曾经是阿里中供铁军的一员。在加入阿里前曾做过三四年的国际贸易和网络公司,但在2004年他选择了以1500元低薪加入阿里,从中供的销售做起,6年里逐步爬升到大区副总的职位。20113月他从阿里离职,加入易到用车,彼时易到用车刚起步不久,他加入时才20人的团队,当时的易到用车也才1.0版本,他的加入应该算是易到的早期员工了,不过他只在易到呆了1年时间,就开始了自己的创业之路。改名为周楷程。

  • 联合创始人于铮,总裁

毕业于北京建筑大学,毕业之初卖过清华同方的机械设计软件,后来非常加入了阿里巴巴公司,一干就是10年时间。从最基础的销售岗位做起,获得过多次区域,大区年度销售冠军。带领过销售团队,也取得不错得成绩,后来调到杭州总部,管理过一段时间的后台工作。

  • 联合创始人许浒,销售总监

2005年加入阿里巴巴,转战多个城市,任资深经理。

  • 联合创始人王斌,运营总监

经历了阿里巴巴直销及渠道多个维度的团队管理,曾任东北区域渠道经理。

  • 联合创始人米祯,运营总监

阿里巴巴北京区域初创团队成员,曾任北京区域资深客户经理,易道用车全国渠道经理。

这个团队太牛了,但也太偏科了吧,好强大的销售背景。这样的团队,如果给他们好产品,至少是经过市场考验的产品,必定所向披靡。可惜的是,如上所述,星空琴行的产品还没迭代完成。我们知道创始团队成员的互补性很重要,以此来弥补各自在知识和经验上的短板。在这个清一色阿里巴巴运营和销售出身的团队里,对于钢琴教学和钢琴供应链这些很专业的事情,谁来负责产品呢?

(七)

最后,附上星空琴行的商业计划书,从BP的角度来看,数据详细,观点清晰,近乎完美。然而这也正说明了,BP归BP,现实归现实啊。

1

创业案例剖析之”星空琴行“

2

创业案例剖析之”星空琴行“

3

创业案例剖析之”星空琴行“

4

创业案例剖析之”星空琴行“

5

创业案例剖析之”星空琴行“

6

创业案例剖析之”星空琴行“

7

创业案例剖析之”星空琴行“

8

创业案例剖析之”星空琴行“

9

创业案例剖析之”星空琴行“

10

创业案例剖析之”星空琴行“

11

创业案例剖析之”星空琴行“

12

创业案例剖析之”星空琴行“

13

创业案例剖析之”星空琴行“

14

创业案例剖析之”星空琴行“

15

创业案例剖析之”星空琴行“

16

创业案例剖析之”星空琴行“

17

创业案例剖析之”星空琴行“

18

创业案例剖析之”星空琴行“

19

创业案例剖析之”星空琴行“

20

创业案例剖析之”星空琴行“

21

创业案例剖析之”星空琴行“

22

创业案例剖析之”星空琴行“

23

创业案例剖析之”星空琴行“

24

创业案例剖析之”星空琴行“

25

创业案例剖析之”星空琴行“

26

创业案例剖析之”星空琴行“

27

创业案例剖析之”星空琴行“

原创文章,作者:刘宛岚,如若转载,请注明出处:http://www.liuwanlan.com/share/893

联系我们

站长:admin@liuwanlan.com

收到您的邮件后我将在12小时内回复

QR code